¡Cambio! ¿Cómo? ¿Dónde el huevo, cuándo la gallina?

¿Estamos seguros que los cambios que serán necesarios introducir en nuestras organizaciones no serán más resistidos por los jefes que por los subalternos?

El cambio, ya sea en algún proceso o en la estructura organizacional, conlleva la valoración subjetiva de cada una de las personas directamente involucradas acerca sobre “cómo”, “cuánto” y “cuándo” les afecta “a favor” o “en contra”.

Así pues, antes que «resistirse» o «colaborar» con un cambio, primero interviene la decisión sobre qué resulta más conveniente:

  1. ¿conservar el orden establecido o el procedimiento “como de costumbre”?, o
  2. ¿adoptar el cambio y colaborar con su implantación?

Esta decisión, a su vez se basa en su valor “adverso” o “alentador” que promueven tanto

  1. las razones del cambio, como
  2. las expectativas del resultado de una u otra actitud posible (“me resisto“, “colaboro”, “que sea lo que Dios quiera”…).

Entonces es necesario que todas las personas involucradas en un cambio comprendan la naturaleza de los procesos decisorios para poder saber por qué surgen las resistencias y cómo se incentiva una “cultura participativa”.

Decicir implmentar una innoación

Cuando el máximo nivel de la jerarquía organizacional decide impulsar un cambio, tendría que saber que existe un amplio universo de reacciones posible y, también, un amplio universo de opciones para hacer que el cambio sea fácilmente adoptado por las personas que integran su organización.

La orden “¡cambio!” circula por toda la cadena de mando horizontal, pero no siempre se adopta de igual manera, ni con el mismo ritmo, en sentido transversal; y este es uno de los principales motivos de conflicto (primero interpersonal, luego intra-organizacional) que puede afectar mucho más que simples y circunstanciales dificultades en la productividad.

Los conflictos generados por la arritmia con que se adoptan cambios funcionales y/o estructurales son como las pequeñas fisuras en los cascos polares que culminan, antes o después, en profundas grietas que producen fracturas irreparables.

Primero: la valoración. Después la decisión. Finalmente la resistencia o la colaboración. Ahora: ¿cuál es el la estructura lógica para diseñar un acción formativa conducente a crear cultura innovadora? ¿A quién tiene que dirigirse? ¿Cuáles son sus tres principales componentes?

 

13 comentarios en “¡Cambio! ¿Cómo? ¿Dónde el huevo, cuándo la gallina?

  1. Armando
    28/07/2009 | 17:33

    Alberto, poner los verbos en gerundio es tarea de todos los días, mas no todos corremos ese proceso de la acción: a caminar caminando, a pensar pensando, suerte y felicidades por la iniciativa de hacer crecer tu empresa, claro de un gran empresario como tu

    Un abrazo

  2. 26/07/2009 | 07:39

    #Beto,

    Tu testimonio es muy valioso, porque pone “pies sobre tierra” (en el valor de “la realidad”) a lo que muchos creen que es privativo de grandes y poderosas compañias. Tu demuestras que “la innovación” no requiere mucho más recurso que el talento para hacer fluir el ingenio sobre lo común y corriente.

    Se dice que “innovar es ver lo que todos ven, pensar lo que todos piensan y hacer lo que nadie hace”.

    Gracias por tu apreciada atención.

  3. alberto cervantes
    26/07/2009 | 00:52

    Hola Mario:

    Innovar ?

    Actualmente yo en mi pequeño negocio, ise un cambio de 360 grados.

    que ha puesto a mas de 6 personas de experiencia en mi ramo a analisar este proyecto.

    Yo tengo un negocio ya establesido, el cual despues de tanto pensar , analisar , llegue ala misma conclucion.

    Cambiar el pensamiento en lo que es administracion.

    Yo, hice socios, a mis trabajadores , con un 50 para ellos ( 3 personas ) y un 50 % yo de la utilidad neta de una sucursal nueva que hacabo de habrir.

    Mi mercado es venta de frutas y verduras de temporada al menudeo.

    La actitud de este personal socio-trabajador , es muy diferente a como eran en la antigua sucursal, se les ve mas animados , y con nuevas metas.

    e inclusibe hestoy tratando de hacer un programa para que ellos pudieran partisipar , en otra sucursal , nueva como socios-trabajador y asi poder, verse mas veneficiados, aparte de estarles inculcarle, la cultura del ahorro, para posibles , aperturas de sucursales propias de ellos.

    ahun no lo he terminado pero, ese es el punto , a mayor partisipacion , de porsentaje, mayor entrega y mejores resultados.

    con un saludo cordial

    beto 1976

  4. Armando
    10/06/2009 | 16:44

    Evelyn, saludos, los sentidos de dolor de estomago y morderse las uñas no hay libro que ayude a controlarlo, bien dice Mario habría que tener mas información del caso en particular.

  5. 10/06/2009 | 16:41

    @Evelyn, haría falta información relevante que tu comentario no expresa. Por ejemplo, una descripción de los rasgos de la cultura organizacional, la habilidad y el talento de los “mandos intermedios” (por aquello que comenta @Armando a continuación). Además, hay que considerar el sector de actividad y el mercado en medio de una coyuntura global sumamente complicada de mal pronóstico para varios meses por delante.

    No sería los mismo una automotriz en Argentina, que una maderera en Chile, una constructora en España, o que una industria electrónica japonesa. A diferencia de lo que ocurría hace pocos meses atrás, hoy cada caso es “un caso” y es difícil recurrir a “soluciones de validez universal”

    Pronosticar o recomendar una intervención, en estos términos, sería una temeridad de mi parte. Solo te comento: la política de “libro cerrado” suele conducir a “desastres” organizacionales de muy difícil y costosa recuperación.

    Siendo que “desastre” a diferencia de “accidente”, son circunstancias nocivas que se podrían evitar.

    Un cordial saludo.

  6. Armando
    10/06/2009 | 16:22

    Mario, saludos, generar un cambio en las personas no solo la palabra en si mismo provoca calambres en mas de uno, pero bien sabemos que las escaleras se barren de arriba a abajo, de alguna manera iniciar por los mandos provoca catarsis en cualquier estructura, la base operativa asimila mejor con el ejemplo del jefe, recordando siempre que los jefes, mandos medios deben hacer que otros hagan lo que ellos tienen que hacer pero porque los otros quieran, reto pues de los mandos medios.

    Un abrazo

  7. Evelyn
    10/06/2009 | 16:01

    Muchas gracias, excelente, estoy en una empresa en un proceso grandisimo de cambio profundo ante un posible cierre o reducción drastica de la operación, hay poca información que de la dirección de la empresa se ha permitido bajar para evitar caos, panico, etc. por lo que hay muchisima incertidumbre lo cual es terrible, tienes alguna recomendación para el manejo de este tipo de casos?

  8. 04/05/2009 | 21:37

    😉

    PD ¿cómo marcha tu iniciativa con la CaP?

  9. Yuri
    04/05/2009 | 21:33

    Como está siendo ya habitual… Muchas gracias Mario.

    Un abrazo

    Yuri

  10. 04/05/2009 | 05:37

    @Yuri,

    ¿Quién dijo “dame un «punto de apoyo» y moveré al mundo”. Toda la racionalidad de la física parece que “apoya” a esta idea. Hasta donde yo se, ningún modelo matemático pudo (quizás ningún matemático ni filósofo se interesó en ello): desmentirla.

    Pues bien. Crea una o varias “expectativas” y moverás tantas veces como sea necesario una organización independientemente de sus atributos.

    Por expectativas creamos “afiliación” a unos políticos y no a otros. Por expectativas compramos determinadas marcas de perfume o preferimos un champú a otro. Por expectativas nos enamoramos de un perfil de persona y no de “todos” los perfiles. Por expectativas decidimos qué vamos a hacer en nuestro trabajo…

    Por expectativas escribo un “blog”.

    Personalmente, yo considero, que son más fuertes las “expectativas” de lo que voy a lograr con una acción, que las “necesidades” que me impulsan a ejecutarla.

    Más. Siempre me he movilizado mucho más rápido y he logrado mejor desempeño cuanto mejor definida esté mi expectativa de logro y más beneficio espero obtener.

    Te sugiero que pongas a tu equipo a trabajar sobre esta breve pero básica información:

  11. Yuri
    03/05/2009 | 21:34

    Hola Mario

    Me ha generado reflexiones -preguntas- muy interesante para poder tratarlo con mi equipo.

    ¿Es bueno tener expectativa?
    Es bueno (y necesario) tener objetivo u horizonte. Claro. Pero en un cambio, más aún si hablamos de socio-cultural, tener expectativas (sobre todo con el factor tiempo), puede que genere bien una desilusión o limitación cara a ser más ambiciosos. No se trata de alcanzar algo exprícito ¿No?

    ¿Se puede realizar cambios sin que la masa no perciba como tal?
    Por ejemplo, en redes, en focos pequeños,dilatando en tiempo… ¿Es mejor así o no?

    En fin… así y otras dudas que me han surgido y nos viene bien para tenerlos en cuenta en nuestra organización.

    Así que gracias Mario.

    Un abrazo.

    Yuri

  12. 03/05/2009 | 20:20

    @Senior Manager,

    Gracias! Pones siempre un “toque” de claridad con el valor de la experiencia; dos condiciones (claridad y experiencia) por lo que admiro, además: tu calidad humana.

    Debes saber que este post lo he basado en dos pilares. Por un lado, elaborando un informe para la “alta” Dirección, de un gran organismo público en el que acabo de finalizar la primera fase de un programa formativo para sus directores “intermedios”; y en tu post “¿Eres mejor que tu jefe?” al que personalmente le veo una profundidad enorme.

    Un Afectuoso abrazo, Senior

  13. 03/05/2009 | 18:32

    Mario, sólo acotar que si una organización prepara a sus empleados de forma correcta, coherente e inteligente antes de lanzar los cambios, es posible evadir gran parte del ciclo del cambio, sobre todo, la parte de la resistencia. Siempre habrá algún que otro desadaptado, pero he sido testigo de excelentes gestiones de cambio y también de nefastas gestiones de cambio… el cambio por si sólo no es lo que afecta, sino la forma en que lo percibimos, por eso es importante saber comunicarlo.
    SM

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