¿Por qué mis empleados no innovan?

Los innovadores pueden ser vistos como agentes que amenazan lo que ya se ha probado como “seguro”; el mecanismo defensivo ante quienes desafían la forma habitual de hacer siempre lo mismo es habilitar sólo a las voces que dicen lo que nos gusta escuchar, e inhibir a “los intrusos” que vienen a expresar lo que nos contradice, aún cuando se trate de aquello que necesitamos saber.

Las personas adoptamos comportamientos diferentes cuando actuamos en privado y cuando estamos en compañía, interactuando, con otras personas. Cuanto más “formales” o “menos familiares” sean esas “otras” personas, más distante es la brecha que separa nuestra actuación pública de nuestros hábitos más íntimos de comportamiento.

Sí, lo que está imaginando también… No hacemos prprprrrrr 😳 en presencia de otras personas…

La gente es renuente a comprometerse en conductas que podrían amenazar su propia imagen ante los otros.

Aún cuando nosotros prescindamos de la preocupación sobre cómo impresionamos a nuestras relaciones más íntimas y frecuentes, generalmente rechazamos la idea de “bajar” nuestra guardia ante las críticas que cualquiera pudiera hacernos.

Para mejorar el desempeño de la gente, formarla y entrenarla para que adopten comportamientos proactivos y generen innovaciones, se necesita comenzar a explorar en profundidad los temas de la confianza y el aprendizaje colectivo dentro de los equipos de trabajo.

Riesgos de aprender dentro de las organizaciones

La confrontación constante de intereses y de personalidades, la ambigüedad y la incertidumbre provocan ansiedad en las personas que trabajan juntas.

En tiempos de cambios significativos del contexto aumenta la intensidad de esa ansiedad, porque la gente debe actuar sin saber si las cosas resultarán tal como se espera. Entonces, se va aprendiendo una cultura organizacional constituida por normas, valores y creencias que procura (a veces sin resultado) reducir o mitigar a la incertidumbre.

En general, las personas perciben la necesidad imperiosa de controlar el riesgo implícito en el aprendizaje organizacional para comportarse en situaciones inciertas; temen sufrir daños en su imagen personal y su prestigio profesional debido a su autosupuesta impericia para comportarse en el mismo nivel que se considera apropiado.

Los miembros de todas las organizaciones se sienten -en realidad: lo están- permanentemente evaluados en dos planos:

  1. en un sentido instrumental por los jefes, auditores y consultores o asesores, del quienes dependen sus promociones y premios; y
  2. en un sentido emocional por sus pares y del que se siente que en gran parte depende la aprobación o la desaprobación social que los otros le otorgan.

Una solución que permite minimizar el riesgo de dañar la propia imagen es, simplemente, evitar comprometerse con conductas personales que puedan acarrear a los resultados inciertos. El problema con esta solución es que se evita participar en el aprendizaje colectivo.

Riesgos típicos

Jefe Motiva el Aprendizaje

Exponerse como Ignorante

Cuando las personas hacen preguntas o buscan la información, corren el riesgo de mostrarse como ignorantes. La mayoría de nosotros hemos evitado preguntar algo, o hemos dejado de solicitar que se nos aclare algo, porque nos ha parecido que todos los demás no consultaban por “ese asunto” porque ya disponían de la información que nosotros no teníamos, porque supusimos que los demás suponían que nosotros lo sabíamos, porque… y porque… y… así, muchas dudas se pierden en una nebulosa de supuestos que nos previene del escándalo pero que tampoco permite aprender.

Exponerse como Incompetente

Al tener que admitir que se cometen errores o quedar expuesto a llamadas de atención por haberse equivocado, pedir ayuda a los compañeros y/o jefes, o aceptar la alta probabilidad de fracasar implícita cuando se experimenta, las personas se arriesgan a ser vistas como incompetentes.

La renuencia para tomar algunos riesgos personales procurando evitar “exponerse como ignorante”, puede generar graves consecuencias en industrias de alto riesgo como la energía nuclear (Chernobyl) o con fronteras tecnológicas muy sofisticadas (Challenger), donde admitir los errores y pedir la ayuda resultan ser esenciales para evitar catástrofes.

Exponerse como Negativo o “El «Contra» del Grupo”

Una clave esencial del aprendizaje organizacional es revisar críticamente la actuación individual y colectiva. El riesgo de exponerse frecuentemente como “el negativo” o “el crítico” inhibe a las personas en su intención de entregar valoraciones críticas de un grupo o la actuación de alguno de sus miembros; lo que, a su vez, limita la exactitud de la reflexión colectiva (Amy Edmondson, 1996, 1999).

Exponerse como un Disociador

En general, las personas son renuentes a aprender como modificar para mejorar (regenerar) su actuación habitual. A pesar de los beneficios que pueden obtenerse al aprender nuevas habilidades, muchos no se exponen a los riesgos que puede acarrear una oportunidad de innovar en lo que se sabe hacer.

Necesitamos comprender cómo controlar y superar estos riesgos que inhiben el aprendizaje colectivo y la disposición para innovar.

Para ello es necesario:

  1. Distinguir entre la «seguridad psicológica» de la «confianza», y
  2. Comprender por qué la «seguridad psicológica» facilita el proceso del aprendizaje dentro de las organizaciones.

Lo expondré en el próximo post. Es un compromiso; por ahora, por favor, te ruego que expreses tu comentario así puedo establecer con más precisión qué será útil para todos abordar sobre esta cuestión.

10 comentarios en “¿Por qué mis empleados no innovan?

  1. david davalos alfaro
    12/12/2015 | 17:58

    Estimado Mario, me ha gustado el artculo, puesto que en los procesos organizacionales donde tu acertadamente distigues que “la «seguridad psicológica» facilita el proceso del aprendizaje dentro de las organizaciones” es un hecho que justamente esta postura individual, posbilita la construccion del clima laboral, fundamentada en las emociones derivadas de la relacion entre los empleados., lo que nos lleva a la posibilidad de fomentar o modificar politicas empresariales que muchas veces son atentarias no solo con el empleado sino con el clima o ambiente laboral , pues lejos de fomentar, contrae , lo que a la suma podria ser una cultura llena de atributos empresariales del siglo XXI, dinámica, incluyente e innovadora. saludos.

  2. SAIOA
    16/12/2010 | 13:37

    Excelente articulo. Necesitaba que alguien mas opinase como yo opino. Soy empleada en una gran compañia, y mi jefe es completamente tradicional, rehuye lo nuevo, ¿para que cambiar si va bien asi?.
    Yo personalmente no puedo con lo rutinario, siempre estoy pensando en cosas que cambiaria, detalles qu probablemente mejorarian en la gestion de la empresa…. Presenté un proyecto con una de esas mejoras para un concurso que propone la empresa anualmente, creo que no quiso ni leerlo, lo envió directamente al dpto. correspondiente. Ahora no hago mas que darle vueltas a otros dos proyectos mas, pero no se que hacer, si entregarlos o no. Uno de ellos va fundamentado con sus estudios de mercado correspondientes. Hacer todo esto me entretiene, pero se que para mi jefe soy la eterna pesada, diferente a los compañeros, que no le dan la lata y hacen solamente su trabajo. Es frustrante.

  3. 29/12/2008 | 11:51

    @Eduardo,

    Gracias por tu aporte. Estoy de acuerdo con lo que dices acerca de que en las organizaciones “los jefes” modifiquen su rol de «mando y control» por el de «conducción»; esta es la esencia de nuevo concepto del “liderazgo”.

    De hecho, en las organizaciones más exitosas (grandes corporaciones globales como Microsoft o pequeñas empresas como una de las más importantes industrias de tubos plásticos en Brasil) hoy es “líder” en cada equipo de trabajo qien, en cada equipo, tiene mejor habilidad para resolver el problema al que se encuentra en equipo… quiere decir que: dependiendo de lo que se necesite innovar, se convierte en líder quien mejor organice y conduzca el proceso.

    Parece un caos… en realidad, de alguna manera, lo es… pero los que tienen dificultades en esto son quienes están apegados a los reglamentos y suponen que no es posible “saltar el laberinto” de “la autoridad”.

    Aprovecho para desearte un ¡2009 emprendedor!

  4. Eduardo
    29/12/2008 | 11:35

    Excelente el artículo, la verdad es que hay que vencer muchos paradigmas y diseñar una buena estrategia para uqe los emplkeados pierdan todosl os temores a realizar preguntas y hacer nuevas propuestas para que la innovación sea en realidad una práctica permanente; esto cuesta, proique en medio de todo esto se encuetra un excelente trabajo en equipo, donde el jefe pierda su rol como jefe tradicional y se convierta en el jefe lider, que propicie la comunicación, el interés por los resultados, la confianza y toidos esos elementos que fortalecen el trabajo en equipo..

    Muchas gracias

  5. 22/12/2008 | 14:05

    Excelente Artículo, sin duda.

    Me ha parecido muy interesante lo que comentas respecto al hecho de que para reducir la incertidumbre en una organización, se aprenden culturas, valores y maneras de actuar que marcan en cierto modo, los “limites” innovadores bajo los cuales, estamos “seguros” de no errar en nuestra inciativas o disparatadas ideas.

    Siempre he tenido una idea contraria a esto, y me gustaría comentarla en este lugar para saber si estoy en un error y debo cambiar mi visión de las cosas.

    Pienso que si entendemos la organización (sea ésta micro, pyme, o macro)como un ente complejo, y por tanto, se rige bajo los supuestos de complejidad e incertidumbre, la organización (entendida ésta como la suma de las partes) solo podrá reducir ese nivel de ansiedad que genera lo desconocido, cuando se convierta en espejo de su entorno. Me explico: introducir elementos inestabilizadores (como flujos de informacion arriba abajo y lado-lado) generar cierto desorden dentro del orden, o fomentar la auto-organización de los individuos (en grupo de trabajo liderados por sí mismos) son elementos que lejos de reducir la incertidumbre, lo que hacen es que la toleran, la aceptan y la respetan. La incertidumbre no puede eliminarse, forma parte de la naturaleza de un ente complejo (y esto no lo digo yo, lo dicen los físicos y estudiosos de las teorías del caos y la complejidad como el Prof. Navarro de la Universidad de Barcelona)Por tanto, toda acción de control sobre la incertidumbre, no hace reducirla, sino generarla.
    Sólo desde la tolerancia al desorden, al caos y la autogestión de los individuos, creo que se establece el clima adecuado para dar ese siguiente paso que es “empleados innovadores o emprendedores de las nuevas ideas”
    E incluso me atrevo a decir que mientras este cambio no se produzca, es realmente dificil hablar de una organización que tiene personas innovadoraso que provoca un aprendizaje colectivo. ¿Qué dificil es esto del aprendizaje colectivo verdad? Una vez leí a Eduardo Punset que decía que en la escuela (al menos en España) no nos enseñan a compartir, sino a competir. Ese esquema mental se nos graba a fuego, y cuando somos adultos y nos dice en el trabajo “hay que compartir conocimiento” nos viene a la cabeza algo así como “estos romanos están locos”

    También me ha gustado ver que diferencias entre innovación e I+D Un día escribí un post sobre esto pues estaba harta de las confusiones.
    Y bueno podría seguir horas y horas pues me resultan muy interesante!!

    Un fuerte abrazo

  6. 15/12/2008 | 14:34

    @Eric,

    Muchas gracias por tu halagador comentario.

    Sobre lo que reflexionas acerca de “innovación” como fin o como medio para el desarrollo es la clave que, particularmente en Iberoamérica, marcará la diferencia entre quedarse dando vueltas con la frente apoyada sobre un palo mirando el suelo o avanzar.

    Un cordial saludo y confío que estemos siempre cerca.

  7. 15/12/2008 | 12:32

    Muy buen artículo.

    Personalmente creo que hay mucha gente que cree que la innovación es algo que pasa en un vacuum o es algo que pocas personas son capaces de “realizar”, la innovación no es un estado es un proceso.

    Más que otras veces se trata de de tener el ojo para compaginar ideas que antes no se ha combinado y tener la tenacidad de realizarlos. Acabo de descubrir tu blog Mario, felicidades, tratas con temas muy interesantes.

    Saludos
    Eric

  8. 12/12/2008 | 07:38

    La innovación es una actitud vital y no precisamente mayoritaria. En España creo que hay un miedo mayor a divergir de la mayoría que en otros países y eso hace que al final la gente prefiera guardarse sus ideas para sí.
    Seguro que encuentras casos aquí también, pero no será fácil 🙂

    JM

  9. 11/12/2008 | 18:51

    @José Miguel,

    Gracias!

    Péééééro, si tienes ganas de leer… bueno, tu sabes… a mi me encanta el «diálogo» en los comments

    En “La Pampa” (casi todo el territorio central de Argentina) no podrían existir explotaciones de olivos con una razonable relación coste-beneficio. Igualmente, en Jaén o gran parte del territorio de Extremadura no se podrían emplazar explotaciones extensivas de ganado vacuno como ocurre en La Pampa argentina.

    Con “la innovación” pasa algo parecido que con las vacas y las aceitunas: necesitas un clima propicio, un suelo adecuado y, naturalmente, un agricultor y/o un ganadero con ganas de tolerar todo lo que implica que alguien “te pique la piedra”, tanto cuando el negocio funciona “muy bien”, como cuando el negocio funciona muy mal.

    La inquietud de pensar y compartir mis apuntes sobre “innovación” (a mi entender absolutamente vinculado al problema de aprendizaje y las buenas prácticas emprendedoras) fue motivada porque, en las últimas semanas, se me ha presentado la oportunidad de exponer en diferentes sitios de España sobre “innovación en micro y pequeñas empresas”… encontré dos problemas:

    1) los micro y pequeños empresarios con los que yo he tratado en mis talleres (no puedo afirmar que sean representativos de “todos los micro y pequeños empresarios españoles”) perciben que “la innovación” (como práctica de gestión) está tan o más lejos que Júpiter… suponen que hay que tener talentos y recursos muy especiales, contar con altos presupuestos y correr riesgos enormes.

    2) los programas públicos que deberían ayudarles a ver otros “paradigmas” están ejecutados por “pibes” con un gran conocimiento teórico o, en el mejor de los casos, con algunas prácticas en alguna de las “big-five Dinosaurs Consultants”, pero sin la más mínima experiencia de lo que es crear, gestionar y recrear una micro o pequeña empresa en estos días en un país como España.

    Seguramente, José Miguel, que yo estoy cometiendo algunos errores de concepto con relación a los marcos teóricos (de hecho hoy en especial he mantenido un intenso diálogo en Twitter con @innovacion sobre esto, que finalizó cuando le pedí que me diera 3 ejemplos iberoamericanos de lo que argumentaba con una sólida teoría.

    Digo: una cosa son los recursos y la experiencia de las medianas y grandes empresas, en donde existe o se puede adquirir el conocimiento para generar la “educada persistencia”. Otra cosa es el día a día de los micro y los pequeños empresarios que están confundiendo causas con efectos, crisis con secuelas, “I+D” con innovación, innovación con invención y que ni el banco, ni sus clientes les está facilitando como pagar los sueldos y aguinaldos la semana que viene.

    Por eso mi “discurso” es: “muchachos, no pongan «cara de ogros» 🙁 cuando un empleado viene y dice “una tontería” porque él cree que “eso” ayudará a mejorar”.

    “Tonterías” fueron las de Henry Ford cuando propuso mover a los coches en una línea de montaje y no a los obreros de un lado a otro de la nave en donde se armaban. “Tonterías” fueron las de mi amigo Guillermo Marchioni que en el peor momento de la crisis del 2000 de Argentina (un derrumbe socioeconómico sin precedentes) innovó desde su estudio de asesoría contable hasta que en 2006 consolidó Ceicom Group y muchos casos similares que podrían documentarse en Fundación Endeavor.

    Estoy buscando estos casos en España y no me cabe ninguna duda que los voy a encontrar. Que yo no los conozca no quiere decir que no existan.

  10. 11/12/2008 | 17:37

    Ser innovador es fundamentalmente función de dos factores: claridad de ideas y tenacidad.
    Claridad de ideas porque no vale con proponer alternativas o criticar lo que no funciona. Hay que ver cómo nuestra propuesta impacta en el entorno, qué problemas pueden producirse y si los beneficios de ese cambio particular compensan los posibles inconvenientes globales.
    O se tiene muy claro de lo que se habla y se han sopesado muy bien las principales consecuencias o se nos tildará (con razón) de “cantamañanas”.
    La tenacidad es indispensable para superar la inevitable resistencia al cambio. Necesitamos estar convencidos para convencer. Por buena que sea la propuesta nadie nos va a librar de tener que “picar piedra” una temporada hasta que comencemos a lograr pequeños apoyos a nuestra iniciativa.
    Una jefa mía lo llamó hace años “educada persistencia” 🙂

    Un post excelente, Mario.

    JM

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