Mentores, pasión por el liderazgo (2ª parte)

Paso 2

Equiparar perfiles entre Protegidos y Mentores

Objetivo: Lograr coincidencias entre los perfiles personales de acuerdo a sus intereses y objetivos profesionales.

En general, cabe considerar que los mejores mentores suelen ser las personas que han participado, previamente, como “entrenandos” de otros mentores; pero el mejor resultado de la mentoría lo garantiza la paridad de intereses y objetivos profesionales entre el mentor y su protegido.

Una vez establecido los objetivos del programa de mentores, es necesario cuantificar la cantidad de personas que participarán como “entrenandos” y la cantidad de Mentores que los van a “proteger”.

El programa ¿será para orientar a los nuevos miembros, para mejorar el desempeño de los gerentes y/o de los empleados más experimentados, o para fortalecer el talento de los miembros con mejores posibilidades para asignarles nuevas responsabilidades?

Luego, hay que establecer la paridad de perfiles entre quienes serán los “mentores ideales” para cada “entrenando”. Si se trata de facilitar el acceso a la cultura y las prácticas a los novatos, será más útil asignar el rol de mentores a los miembros más jóvenes que ya integran la organización. Si el objetivo es preparar a la próxima generación de líderes, entonces los mentores deberían ser las personas que se están desempeñando en el máximo nivel gerencial.

¿Cómo se vincula el talento de los entrenandos con las capacidades de los mentores?

Se puede pedir a la oficina de recursos humanos (cuando exista y tenga sistematizados los perfiles individuales) que establezca los pares mentor-protegido siguiendo los criterios anteriormente estipulados (objetivos del programa y la cantidad de personas que participan). Se pueden crear tarjetas con los nombres de mentores y entrenandos que van a participar establecer cada par de manera aleatoria. Se pueden publicar listas de entrenandos y mentores y dejar que las personas elijan con quien prefieren participar en el programa (lo que necesita un conocimiento previo entre la gente, sus funciones y sus características personales). O, lo que recomiendo enfáticamente cuando se trata de una organización (empresa u organismo):

• que los futuros “entrenandos” completen un formulario donde expresen qué esperan lograr del programa, cuáles son sus fortalezas y debilidades personales que aspiran equilibrar con relación a su desempeño profesional y analizar cada “solicitud” procurando coincidir paridad de intereses y perfiles personales entre mentores y protegidos sobre la base de la información manifestada por los participantes.

En este proceso para establecer paridades, o dicho de otro modo para “enlazar perfiles” es necesario que participen quienes serán Mentores. Retomado el caso de IBM, descripto por Zachary , esa corporación establece los pares mentor-protegido mediante el uso de una base de datos on-line que permite a los empleados la búsqueda de sus propios mentores.

A nivel de los programas públicos, o de ONGs, dedicados al desarrollo emprendedor, no siempre se dispone de muchas opciones para seleccionar el “mejor mentor” para cada caso. No siempre hay potenciales “buenos mentores” con tiempo y/o vocación disponible y, a veces, las personas que se ofrecen para realizar mentorías pueden tener bajo perfil para tal rol.

He visto en algunas ocasiones, en especial en el ambiente universitario, invertirse procesos en los que el entrenando termina realizando la mentoría, y el mentor su protegido.

Una solución que encontré a este problema es plantear la búsqueda de mentores adecuados —para los perfiles de los estudiantes del Programa DVE— a dirigentes de Cámaras Empresarias y/u organismos especializados en la mentoría para emprendedores; en Argentina he recibido la formidable ayuda de la Fundación Endeavor y en España sugiero acudir al SECOT.

• Establecer una equilibrada paridad entre mentores y entrenandos ayuda a evitar lo que sucede muy frecuente por asumir como sobre-entendido que cuánto más se sabe, o más poder se tiene, se puede ser un mejor mentor. Desde mi propia experiencia como entrenando y como mentor esto es falso.

Puede suceder que la personalidad del mentor resulta ser tan “avallasadora” que el protegido termina literalmente “aplastado” bajo en tremendo peso de formas de actuación intimidantes.

Cabe considerar que dentro de algunas culturas organizacionales, sobre todo en el ámbito de las grandes empresas con localizaciones geográficas dispersas, se suelen alentar vinculaciones “mentor-protegido” entre personas de diferentes regiones territoriales o que desempeñan diferentes tipos de operaciones de la empresa. Eso elimina la relación tradicional o lineal y allana el camino para propiciar cruces e intercambios de conocimientos extraterritoriales o más allá de las fronteras del propio departamento, división o unidad de negocio.

Para algunas personas, la separación entre su territorio y/o función con la dinámica de la mentoría fomenta la confianza con más facilidad que una relación entre las personas que se ven entre ellos todos los días.

Tip

Es posible que un joven entrenando pueda enseñarle cómo aprovechar las buenas prácticas de Twitter a un experimentado director de departamento que cumple el rol de ser su mentor.