Ingredientes esenciales
Al menos existen dos formas para que los programas de mentores se integren en la cultura de las organizaciones.
Asignarle una Marca al programa. Tal como lo haría con un producto en el mercado. Promover esa «marca» asociando historias de éxito de organizaciones que la gente valore como modelos a los que la gente les inspire seguir y, sobre todo, explicando lo que significa para la organización desarrollar más conocimientos y mejorar el desempeño con la ayuda de personas más experimentadas.
En los talleres del Programa DVE los estudiantes asumieron una actitud muy positiva hacia los mentores, al comprobar que ellos contribuían a reducir el estrés propio de los procesos cognitivos que pueden representar grados medios o altos de dificultad; incluso, pude comprobar que la proximidad física de un mentor genera una favorable actitud personal para colaborar entre los mismos estudiantes.
Dentro de una empresa u organización, la implantación de los programas de mentores se puede simplificar (contrarrestando las posibles resistencias) mediante el antipático pero efectivo recurso de «la zanahoria en la punta del palo»: integrarse como entrenador o entrenado en el programa es un requisito para algunos tipos de promoción dentro de la jerarquía, y/o la escala de retribuciones. El mensaje debería ir más «por lo positivo» que por «lo sancionador», resaltando que ofrece al empleado: seguir aprendiendo nuevas habilidades, lograr mejor visibilidad adentro y afuera de la estructura, mejorar la comprensión acerca de las estrategias empresariales y las prioridades del negocio.
En todos los casos la mejor chance de éxito que tiene la implantación de un programa para emprendedores es que se establezcan buenas relaciones interpersonales que promuevan a la «confianza mutua» por sobre cualquier otro valor. En esto radica, precisamente, el Paso Nº 2, sobre lo que trata el próximo post.
