El debriefing, cuando se adopta como un procedimiento necesario para la mejora continua y la prevención de errores, ayuda a comprender que el profundo aprendizaje de la competitividad, la productividad, la eficiencia y la eficacia no reside en los manuales, sino en los momentos críticos donde la decisión humana choca contra el protocolo; más precisamente: cuando la conciencia situacional ordena desobeciencia ética.
Reflexionemos en uno de esos escenarios extremos: el instante en que un empleado, durante el desempeño de su trabajo, decide conscientemente ignorar o modificar una orden directa de su superior.
No por rebeldía, sino porque su conciencia situacional —esa percepción aguda y en tiempo real del contexto— le indica que cumplir una orden de un superior sería un error táctico, ético o incluso catastrófico.
Esta “desobediencia ética” no es insubordinación; es responsabilidad operativa elevada a su máxima expresión.
Es el soldado que detecta la emboscada invisible para el mando, el operativo que percibe el pánico latente donde otros ven sólo una multitud, o el técnico que percibe el hueco en los datos que producirá un fallo inminente.
Los desobedientes éticos, actúan motivados por un principio superior: proteger a las personas y los activos de las organizaciones, y la preservación de la vida, están por encima de la obediencia debida.
Pero, ¿qué ocurre después? ¿Cómo se justifica esa decisión ante la cadena de mando? Aquí es donde el debriefing, como un procedimiento estructurado, se convierte en una herramienta clave para transformar un acto potencialmente sancionable en una lección de auténtico liderazgo organizacional.
Justificando lo Injustificable: el diálogo después de la decisión
El momento posterior a la desobediencia ética es delicado. El subalterno no debe llegar con excusas, sino con un análisis reconstructivo sólido. La justificación debe pivotar sobre tres ejes que nosotros, como facilitadores de la competitividad y la productividad, podemos ayudar a articular.
En primer lugar, la reconstrucción objetiva del escenario. Por ejemplo, ─¨Señor, en el momento de recibir su orden, mi posición me permitía observar X factor crítico no visible desde su ubicación. Los indicadores concretos fueron A, B y C (movimientos, sonidos, expresiones, datos del sensor)». Se trata de pasar de la intuición a la observación factual.
Luego proyectar el riesgo de apegarse a la orden equivocada. ─ «Ante esa evidencia, y aplicando el protocolo de seguridad Y, proyecté que ejecutar la orden tal cual implicaba un riesgo del 90% de provocar Z consecuencia no deseada (bajas colaterales, fallo mecánico, escalada del conflicto, colisión, contradicción de nuestras normas éticas)». Es decir, vincular la percepción del potencial desastre con el conocimiento táctico y los procedimientos establecidos.
Tercero, y más crucial, la explicitación del criterio moral u operativo superior. ─ «Mi decisión de actuar de otra forma priorizó el principio rector de [preservar vidas civiles / no causar daño irreversible / mantener la integridad del equipo], que entendí como el objetivo final de la misión». Este es el núcleo: conectar la acción con los valores y objetivos estratégicos de la organización, no solo con la táctica inmediata.
La comunicación debe ser calmada, respetuosa y centrada en los hechos observados y en el bien mayor; nunca expresar en forma de una crítica personal al desempeño o competencias del mando superior.
El espectro gris: cuando la orden es un ilícito
Existe una frontera más nítida, pero igualmente compleja: cuando la conciencia dicta desobedecer no por un criterio táctico, sino porque la orden implica cometer un acto ilegal o profundamente inmoral, como el robo, la manipulación de pruebas o la ocultación de la verdad.
Aquí ya no hablamos de «conciencia situacional», sino de integridad personal frente a la presión institucional para conservar un empleo o evitar ser expulsado de un puesto que otorga prestigio, o algunos beneficios económicos.
En estos casos, la justificación cambia de marco. Ya no se trata de optimizar el resultado de una misión o el cumplimiento de objetivos, sino de negarse a ser un instrumento para pervertir el comportamiento social.
El diálogo, si es posible, debe escalar hacia principios morales y legales.
─ «Comprenderé las consecuencias disciplinarias, pero no puedo participar en una acción que constituye un delito de [fraude, obstrucción a la justicia, malversación] según nuestro código penal y el reglamento interno, en su artículo X».
La documentación silenciosa, donde la ley lo permita, como copias de notas, correos y grabaciones de conversaciones es crítica. El debriefing en estos casos es muy sensible y se debe manejar, idealmente, con asesoría legal presente.
La lección para la organización es aún más profunda: un sistema que castiga este tipo de desobediencia ética es un sistema enfermo y su colapso ético es sólo cuestión de tiempo.
Auftragstaktik: la doctrina que legitima la desobediencia ética
Para comprender por qué algunas organizaciones absorben mejor estas situaciones que otras, debemos mirar hacia un concepto germano: la Auftragstaktik, o «táctica de misión».
Su origen se remonta a las reformas prusianas del siglo XIX, una respuesta a los ejércitos napoleónicos, más ágiles para responder con flexibilidad a situaciones inesperadas.
Los mandos prusianos, y luego alemanes, comprendieron que en la niebla de la guerra, la rigidez es un lastre.
La Auftragstaktik se aleja del modelo de «órdenes detalladas» (Befehlstaktik) y se centra en la intención del comandante. El superior no dicta cada movimiento; define el «qué», el objetivo o la misión final, y el «por qué», su intención estratégica; pero delega radicalmente el «cómo» en el subalterno más cercano al combate.
Este, por tanto, no es un autómata que cumple órdenes, sino un auto comandante con la obligación y la autoridad de adaptar sus acciones —incluso desviándose del plan inicial— para cumplir con la intención superior ante circunstancias cambiantes o inestables.
Esta doctrina, adoptada y admirada por ejércitos como el israelí o el de EE.UU. en sus unidades de élite, es la antítesis del micro-management. Legitima la desobediencia táctica basada en la conciencia situacional, porque la entiende como el cumplimiento más fiel de la voluntad del mando en un entorno dinámico. Implica una gran confianza mutua entre pares y con sus superiores, una formación excelente y un hábito de debriefing exhaustivos post-misión para aprender, no para culpar y sancionar.
El Debriefing como puente
El debriefing es fundamental cuando ocurren estos episodios. Debemos crear el espacio seguro donde el «qué pasó» se desglose sin juicio precipitado. Donde la percepción del subalterno y la intención del mando se contrasten para extraer lecciones sistémicas: ¿fue un fallo de comunicación? ¿falta de información compartida o por el contrario, ¿una iniciativa brillante que salvó vidas o evitó un desastre que debe ser estudiada y aprendida?
Facilitamos la conversación que transforma un potencial conflicto jerárquico en una inversión en resiliencia organizativa.
Al final, las organizaciones más robustas no son las que nunca desobedecen, sino las que saben analizar por qué, en ocasiones, desobedecer una orden o desafiar un procedimiento establecido era lo más responsable y beneficioso que se podía hacer.
La desobediencia debida, cuando es genuina, no es un síntoma de caos, sino de salud moral y adaptativa.
Si te desempeñas conduciendo a personas tienes la obligación de diagnosticar con precisión los motivos por los que tus subalternos no te obedecen, mediante una conversación sincera y abierta. ¿Necesitas aprender cómo se hace?: Programa Ejecutivo Excelencia Operacional.