Las estructuras piramidales de las jerarquías organizaciones crean creencias y hábitos (ocultos y manifiestos) que fortalecen la resistencia a los estímulos creativos para innovar.
Cuando las personas sienten que han trabajado con esmero y reciben reconocimiento por el cumplimiento de su responsabilidad comienzan a sentirse “seguros”, encapsulados y protegidos por el sistema, y se crea la paradójica situación que se resisten al aprendizaje de nuevas maneras (quizás más productivas) de hacer lo mismo, al pensamiento creativo y la espontaneidad.
Si un procedimiento de gestión demuestra que es efectivo para satisfacer una necesidad, es muy difícil inducir a las personas a cambiar sus comportamientos cuando esa necesidad ya no exista o se haya modificado su naturaleza.
Este axioma también se verifica en la clásica “formación profesional” (ya sea en un aula física o virtual, establecida por un docente frente al alumno, pizarra, pdf y/o vídeo … etcétera).
Se aprende una gama de respuestas a una gama de problemas; cuando se adquiere una gama de habilidades, a medida que se consolida la seguridad de los resultados, se va perdiendo la capacidad para continuar preguntando e indagando nuevas respuestas.
El aprendizaje de nuevos conceptos se va sustituyendo por “conclusiones prematuras”. Lamentablemente, cuanto más experiencia: más prejuicios.
Solemos “cargar la tinta” al sistema educativo. Yo también suelo incurrir en tales “imputaciones”; al punto que ya llevo varios meses expresando en este blog y exponiendo en distintos foros que desde mi perspectiva la Crisis Ninja es la materialización de la ineptitud del sistema educativo antes que del sistema financiero que es, simplemente, el brazo ejecutor de las malas prácticas «de pensar» y «de hacer» que “la escuela” enseñó con insuficientes contenidos y metodologías desacertadas.
Pero cuando hablamos de personas maduras (directivos, empresarios, líderes o empleados cumpliendo diferentes funciones dentro de las organizaciones) también tenemos que considerar la carga de responsabilidad que nos cabe por nuestras resistencias y prejuicios que inhiben a la creatividad y atrofian a la innovación.
Quienes estamos en la búsqueda de formas más satisfactorias para facilitar el aprendizaje, estamos comprobando que cuando se “presiona” para que las personas lleguen a conclusiones forzadas o asuman comportamientos prematuros a sus convicciones: los resultados de la formación suelen ser muy limitados.
Cuando más experiencia profesional de “los alumnos”, el aprendizaje continuo dispara fuertes emociones subjetivas como el miedo y/o el enojo; ya sea a ser juzgado negativamente, a perder prestigio o a arriesgarse a desafíos que no se puedan superar.
En este sentido, la formación continua de personas con gran experiencia profesional, conllevan las mismas emociones que provoca el cambio: inseguridad ante la pérdida de la estabilidad, la ira y el miedo.
Cada cambio posible en cada oportunidad del “aprendizaje continuo”, contiene estas emociones (miedo, enojo) que aumentan el estrés.
Una clave es ayudar a reconocer al alumnado si lo que realmente está en juego ¿es que temen al peligro de perder valor ante los demás?, o a que ¿en el aprendizaje de nuevos comportamientos, se encubren amenazas que puedan comprometer su espacio dentro de la estructura de jerarquías y procedimientos de promoción a posiciones más encumbradas?
El riesgo tiene que ser analizado, porque la emociones adversas nos paralizan y, peor aún, se transforma en una “profecía de cumplimiento” autodestructiva.
En nosotros mismos, dirigentes, trabajadores y formadores, radica la capacidad para que el “aprendizaje” sobre la gestión del cambio resulte ser un proceso continuo, armónico, conciliador y estimulante.
El planteo es simple, pero requiere concentración, concertación, mutuos intercambios de ayuda y una gran cantidad de esfuerzos.
La “inflexibilidad” se puede convertir en un nuevo aprendizaje a través de un proceso que concilie “el miedo” con “la tolerancia al miedo”.
Tengo el método que lo comentaré en un próximo post. Por ahora, lo estoy aplicando con un cliente y estoy ajustando mis percepciones sobre cómo transformarlo en un proceso parametrizable que se pueda transferir a diferentes escenarios y culturas organizacionales.
No creo en la formación que deforma
Gracias, Carmen. Tu comentario es muy alentador.
Hay un compromiso en todo lo que hago: «hacer para otros, lo que otros han hecho por mí». Es la única fórmula que conozco para crear un mundo más justo y más feliz.
Por favor que nadie se desanime. No suelo escribir comentarios entre otras cosas por falta de tiempo, y supongo que habrá más gente como yo, que nos enriquecemos de la sabiduría y el optimismo ajeno. Me parecen muy interesantes todos los comentarios que se hacen aquí y me gustaría seguir nutriendo mi cerebro con nuevas ideas. Gracias
#Alberto,
Gracias. Bienvenido. Lo mejor de todo: de ahora en más también «caminamos» juntos. He «sobrevolado» tu blog FacilityManager (agregado a mi blogroll) y aprecio muchos eslabones comunes sobre la materia y con el enfoque con que tratamos de animar en Iberoamérica.
Un cordial abrazo.
Estimado Mario:
Llego por la increible red de blogueros de España y a través de Nacho Muñoz, que a su vez viene de Yoriento, y así, de Senior manager. Cada día es una sorpresa y un aprendizaje.
Eso se lo debo a Senior Manager, que un día entro en mi blog y me dijo: «Te van a pasar cosas maravillosas a partir de ahora», y como oráculo, así fué.
Me alegro haber llegado a su blog, con un excelente diseño de post, donde sin dudas se puede navegar por horas.
A propósito de su post, siempre se dice que el cambio es lo único invariable en el tiempo. Decimos en la cátedra de conocimiento que respondemos al cambio por tres razones: para sobrevivir, para crecer o para innovar.
Un placer,
Alberto
Me pareció atractivo el comentario de Senior Manager en búsqueda de las causas de resistencia al cambio, en mi opinión son las culturas o subculturas organizacionales las que resisten a reformular la gestión y a partir de allí lo trasladan a la educación.
Justamente mi última etiqueta posteada La Diversidad Fragmentada
Trata sobre la interpretación sobre el ¿porque nos cuesta vernos colectivamente?, o tal vez ¿cómo es posible que las relaciones competitivas hayan tomado tanta preponderancia con respecto a nuestras relaciones cercanas?
A partir de éstas y otras tantas preguntas surgió este último post
http://elcaminoparalelo.blogspot.com/search/label/Apuntes
A propósito Mario agradezco el link que me ofreciste, me ha resultado de interés. Te pido encarecidamente que no te desalientes y sigas pegando palos en el agua. En los años venideros, al decir de Dov Seidman la información colaborativa revelará «la transparencia» de las actitudes individuales ante la exposición en la blogosfera.
Saludos cordiales.
#Senior Manager, es verdad. But, If you don’t fix for a long time, it’s destroyed… y si no fíjate lo que les está pasando a la mayoría de las empresas más poderosas y «piramidales» de los Estados Unidos.
Todo mi argumento (el de los tres artículos: éste, «No Creo en la Formación que Deforma» y «Atrapados, Sin Emoción, en la Razón» va en el mismo sentido: bregar por una renovación profunda en la manera como se forman a los directivos, a los profesionales y a los empleados para «el día después» de la «123456 🙂 «.
No tengo otro Foro que este… es muy débil y siento que estoy «pegando palos en el agua».
# Daniel Moreno,
Como lo describieron vario Hamel es un «todo terreno». Talentoso y arroyador. Su principal idea, desde mi perspectiva está en su libro «Compitiendo por el Futuro» (1994) cuando reflexiona sobre «desaprender para aprender». Hay una buena síntesis en http://www.arearh.com/rrhh/hamel.htm
Mario, en el caso de las grandes empresas existen otros factores que retienen y obligan a los directivos a seguri un modelo, muchas veces no es su culpa sino culpa de la misma sociedad empresarial, es decir el culpa del sistema no de la persona. En la teoría es muy valiente que alguien proponga cambios internamente, pero en la práctica, y si no eres el que toma las decisiones ejecutivas, quedas como un reaccionario.
Puede que tambien la cosa venga desde la educación, lo que no deja dudas de donde se originan todos nuestros actuales problemas; pero pienso que también es algo generacional con matices de cultura occidental. Por cierto me vino a la mente un dicho muy famoso que escuche mucho cuando trabajaba en EEUU.
If works don´t fix it!
Saludos domingueros
SM
Gusto de saludarte Mario.
No sé si tu o tus lectores han leído a «El Futuro del Management» de Gary Hamel. Es muy interesante ver que la innovación por venir es la de la «Gestión».
Tal vez en un futuro cercano podamos observar a las estructuras piramidales desde la óptica de los antropólogos.
Abrazo.