Los micro, pequeños y medianos empresarios deberían ser entrenados para comprender cómo ellos también pueden promover su propia reconversión profesional para lograr mejores niveles de rendimiento, la de sus empleados y, sobre todo, la reconversión de los desempleados que se podrían transformar —con muy poco de esfuerzo— en clientes, proveedores, empleados y/o aliados de sus empresas.
Por otro lado, a los políticos y técnicos que formulan y ejecutan políticas de fortalecimiento empresarial les resulta «políticamente incorrecto» explicitar que la abrumadora mayoría de los micro, pequeños y medianos empresarios confunden: «buenos negocios» con «rentabilidad rápida, mucha y a corto plazo» fundada en el ahorro de costes para desarrollar su capital social con inversiones a largo plazo.
Es necesario comenzar por una suave estimulación que facilite el cambio de actitudes reacias a hacerse cargo de «la que está cayendo».
El primer escollo es vencer al «persistente sentimiento» de los micro, pequeños y medianos empresarios que influye en su «elección de acción» y su respuesta frente a los estímulos que procuran provocar su compromiso con el medio sociocultural donde «hacen negocios».
De la boca para afuera: «todo bien»; pero en los hechos: «miran hacia los lados» buscando salir de la fila de los corresponsables de los problemas que afectan a gran parte de la sociedad contemporánea: la deprivación, el desempleo, la pauperización cultural, el deterioro del nivel de ingresos y los crecientes síndromes psicofísicos asociados al estrés.
Resumiendo: hay que trabajar sobre las actitudes de los empresarios para poder crear ecosistemas locales y regionales propicios para el florecimiento de aptitudes y comportamientos emprendedores, que se traduzcan en la creación de nuevas empresas, capacidades endógenas para innovar en las empresas existentes, incrementar la empleabilidad y, en términos generales: mejora de las oportunidades para el desarrollo sociocultural y económico.
¿Qué es una actitud?
Se define como la disposición o tendencia a responder de manera positiva o negativa hacia una determinada cosa (idea, objeto, persona, situación).
Las actitudes han sido definidas de muchísimas maneras, pero el núcleo es la noción de «evaluación». Por lo tanto, se puede asumir que nuestras actitudes resumen las evaluaciones que hacemos de nuestro mundo circundante a través de una escala que va de «positivo» a «negativo».
Las actitudes, aún cuando se fundamentan en las experiencias vividas, abarcan inextricablemente a nuestras opiniones y creencias profundamente arraigadas; por este motivo son muy difíciles de modificar; el mero intento que cualquiera de nuestro entorno realice para «operar» sobre ellas desencadena nuestros más fuertes mecanismos de defensa y resistencia.
No obstante, pese a que las actitudes son constructos latentes no son observables en sí mismos —se puede inferir que la gente tiene determinadas «actitudes», pero no se las puede ponderar por observación directa— cabe razonable esperanza que un entrenamiento adecuado producirá resultados tangibles comenzando por el cambio de comportamientos. La clave está en diseñar intervenciones de formación a partir de identificar algún tipo de comportamiento representativo de la «pantalla actitudinal» que impide cambiar.
Por ejemplo, si se pretende promover actitudes proactivas con relación a aprovechar la diversidad intercultural y/o de género para enriquecer el potencial de la capacidad productiva de una micro, pequeña o mediana empresa, no se puede tener la seguridad que la actividad formativa tenga éxito si antes no se «pulen» los posibles prejuicios de los destinatarios con relación a los inmigrantes y/o la conveniencia funcional de integrar equipos «eterosexuales». Quizás intentar modificar la actitud con relación a los «extranjeros» exacerbe la intolerancia para reafirmar las creencias y prejuicios, pero se puede medir y demostrar las ventajas del comportamiento de respeto por todas los diferentes estilos de vida y género. Comprendida esa ventaja, cabe la posibilidad que —a través del tiempo— se cree un espacio para un cambio de actitud basado en nuevos tipos de experiencias.
Cuando tratamos de mostrar de manera lineal comportamientos que no coinciden con nuestras actitudes (al uso: «has esto así, para lograr aquello allí») sólo caben esperar: grandes errores.
Es un hecho:
Nuestras conductas se basan en nuestras actitudes. También aquí podemos aplicar el «Principo de Pareto«: el 80% de nuestros comportamientos están sustentados por el 20% de nuestras actitudes; el intento de cambiar alguno o varios de los comportamientos, sin operar sobre las actitudes que los sustentan: no funcionará.
¿Cuáles son algunos consejos para promover cambios actitudinales positivos?
Lo mejor que podemos esperar y más fácil puede resultar, en primera instancia, es: mostrar, sugerir y estimular modificar las conductas que aparecen en la superficie.
Hay que poner una gran señal al comenzar de cualquier intervención formativa dirigida a micro, pequeños y medianos empresarios que exprese:
«Algunos cambios necesarios de actitud, no requieren un cambio muy drástico de nuestra vida; todo lo contrario: la mejoran».
Buenos días.
Muy interesante tu artículo. Te cuento, tengo tres empresas, una de de ellas corresponde a ventas, por lo que su pilar principal es el recurso humano. Con los ejecutivos de venta hay que trabajar mucho, ya que siempre tienen tendencia a la frustración, presentan una alta rotación, generalmente intentan comisionar en base a ventas fraudulentas, en reuniones intentan desarmar todo, si algo no les agrada se dirigen a la inspección laboral, etc. La empresa en un distribuidor de telecomunicaciones.
La verdad es que me ha costado un montón poder salir adelante con esta empresa, de hecho después de un año de funcionamiento, todavía no lo logro plenamente. La estructura jerárquica de la empresa es:
Yo Gerente General, un gerente comercial, un gerente de operaciones, dos supervisores, secretarias y ejecutivos de venta. Esto para cuatro sucursales en la región.
Mira, yo soy joven, tengo 29 años, pero tengo estudios, soy ing agrónomo, Mg en agronegocios y estudio un doctorado en gestión internacional. Además vengo de una familia de empresarios; pero te digo sinceramente que me ha costado un montón. La producción óptima debe ser de 500 ventas/mes y vamos en 140. Se hacen reclutamientos de personal constantes, pero de 10 queda uno, y este está por unos meses y se va.
Tenemos buenas comisiones, además hay buen ambiente laboral, nunca me atraso en pagar, sabemos escuchar las necesidades de los trabajadores, intentamos comprometerlos con su trabajo. De hecho en el principio, yo era personalmente quien daba charlas motivacionales, llegaba primero que todos para dar el ejemplo, trabajaba incansablemente frente a ellos, y esto parece que fue peor, ya que en vez de admirarme, sintieron que podían hacer lo que querían, parece que lo tomaron como que ellos eran los inpresindibles. De hecho incluso, siendo algunos pésimos ejecutivos, y yo habiendoles dado 1000 oportunidades, pensando en que la rotación no es buena para la empresa, se dieron el lujo de demandarme laboralmente cobrando mes de aviso por que según ellos yo los había despedido verbalmente. Es un descaro y lamentablemente en mi país, Chile, me salía más caro contratar un abogado que pagar a los trabajadores lo que solicitaban. Eureka!. Como si fuese poco en este tipo de empresas, te decuentan las ventas de cuyos clientes que no pagan durante seis meses, por lo que además de las pocas ventas que se emiten, tenemos una caída de un 70%. Y por ley no podemos descontar a los ejecutivos debido a que ellos son sólo vendedores. Que lindo¡.
Te pido tu ayuda.
Atte.,
¿Cómo crees que yo puedo ayudarte?