Es tiempo para innovar. ¿Pero cuánto tiempo disponemos para hacerlo? ¿Qué tiempo, de nuestro tiempo, destinaremos al tiempo para innovar?
Considerando el acelerado ritmo que caracteriza a las actividades contemporáneas, acompañado por un creciente énfasis en la innovación como un factor determinante para existir, surgen dos criterios aparentemente divergentes: i) la presión del tiempo para que la gente realice bien su trabajo, ii) ¿contribuye o dificulta al rendimiento creativo?
A pesar que las personas pueden trabajar más rápidamente cuando se las presiona con plazos urgentes, se cuestiona si podemos pensar creativamente cuando percibimos que está por “sonar la alarma”.
La teoría científica predice un efecto negativo de la presión del tiempo sobre el proceso creativo. Existen varias razones para sospechar que la presión del tiempo puede perjudicar a la creatividad.
El clásico enfoque del proceso creativo (Wallas, 1926) ha propuesto la importancia del “tiempo de la incubación” necesario para que los elementos mentales se reestructuren en nuevos modelos pertinentes, y para la mente seleccione, subconscientemente, el mejor “nuevo modelo”.
El “tiempo suficiente” es necesario para permitir el funcionamiento eficaz de cada uno de los procesos del pensamiento creativo para lograr “resultados creativos”. Las personas necesitamos tiempo para explorar el laberinto cognoscitivo y recuperar una variedad de respuestas factibles y viables, de entre sendas posiblemente estériles que siempre abundan en tal exploración.
Obviamente, cuantas más respuestas se generen, es más probable que obtengamos un mejor resultado creativo. En este sentido, se supone que el proceso del pensamiento creativo requiere ciclos temporales que permitan la realización repetida de varios procesos cognoscitivos creativos (aprendizaje, descubrimiento, experimentación con los errores, comprobaciones de los aciertos, más aprendizaje, etc.).
Las investigaciones en torno de la creatividad organizacional han encontrado que la presión del tiempo obliga a las personas a reducir dramáticamente el rango de la información que deben procesar para reducir y controlar los riesgos y para utilizar estrategias lo más simple posibles que permitan creaciones competitivas (con bajos costos y economía de recursos).
En las situaciones de presión, además, se incrementa la posibilidad de cometer errores en la actuación; lo que conduce a tener que repetir etapas del trabajo generando un círculo vicioso de más presión para terminar más rápido.
En general, las personas percibimos a “la presión del tiempo” como una amenaza y respondemos con un estilo de pensamiento más rígido que cuando no estamos preocupados por semejante amenaza.
La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva (Deci & Ryan, 1985) y la Hipótesis de la Sobre-Justificación (Lepper, Greene, & Nisbett, 1973) sugieren que las personas se motivan cuando sienten más autonomía; es decir, que la motivación para mejores rendimientos de actuación se presenta cuando se percibe que la conducta no será controlada por otros de una manera predominante. Por otro lado, la motivación intrínseca de la mayoría de las personas se apoya sobre aquellos factores que son propicios para involucrarse más profundamente en la actividad, tales como el estilo de liderazgo, la confianza entre las personas y el clima interpersonal, el confort físico del ambiente de trabajo, la naturaleza de las recompensas, etc.
Todo esto no significa que la presión del tiempo, o el constreñimiento a fechas tope, siempre se perciban como algo arbitrario y/o amenazante. Más bien, las personas comprendemos la necesidad real de conseguir que algunas tareas se realicen rápidamente o que sea necesario lograr culminar muchas cosas realizadas simultáneamente; de tal manera que la “presión del tiempo” es algo que se acepta, en general, como un factor pertinente al trabajo.
Más aún, la presión del tiempo para culminar una tarea puede servir para lograr involucrar más profundamente a los participantes con su trabajo; de tal manera que el constreñimiento a un plazo límite se transforma, en un sentido de positivo, desde una amenaza paralizante a un alentador desafío que podemos denominar como “sinergia creadora”; lo que implica diseñar un modelo de liderazgo particularmente proactivo.
Por el contrario, cuando la presión del tiempo implica sanciones por el incumplimiento, el efecto percibido es que se trata de un intento completamente arbitrario e intencional para controlar la conducta. Bajo tales circunstancias, se puede esperar un efecto negativo en la motivación intrínseca para actuar creativamente.
Este lado poco explorado de la presión del tiempo, en términos de su incidencia positiva o negativa en función de los factores ambientales, induce a modificar la proposición que la presión de tiempo es un constreñimiento extrínseco que acarreará “solo” efectos negativos en la motivación intrínseca.
Dependiendo de cuáles aspectos se perciben con mayor predominancia (sinergia creadora o sanciones por incumplimiento) el constreñimiento a los plazos de cumplimiento puede resultar respectivamente favorable o desfavorable para procesos de pensamiento exitosamente creativos.
Muchos otros factores, además del tiempo otorgado para resolver problemas, pueden influir en la creatividad tales como los rasgos de personalidad de los individuos involucrados en el proceso, el estilo de liderazgo o la política organizacional.
La clave para generar innovaciones es crear un ambiente en donde el cumplimiento de los plazos aliente -no inhiba- actitudes positivas con relación a los desafíos; para ello se necesita, por ejemplo, líderes que conduzcan, en un marco de políticas organizacionales que toleren el fracaso, y no se necesitan jefes que controlen esgrimiendo la lista de posibles sanciones.
Si te estás cuestionado dónde encontrar el tiempo suficienta para comprender el uso del tiempo para que fluya sobre tu propio progreso profesional, comercial y personal dedica ahora un tiempo a profundizar en estos dos magníficos post de mi mentor Ismael Santiago Moreno:
