Ejercicio (es difícil, mas no “imposible”): servir en un plato una ración de arroz primavera, observar cómo se han distribuido aleatoriamente los granos de arroz y los trocitos de hortalizas que lo complementan (incluso podría ser útil tomar varias fotografías de alta definición desde varios ángulos); ahora, dar vuelta el plato, dejar que todo su contenido caiga sobre una mesa y volver a organizar todo como estaba.
Los chinos encontraron, no hace mucho, la manera de recomponer con eficacia sistemas complicados; más aun: demostraron ser capaces de recomponer esos sistemas de manera mucho más eficiente. Por ejemplo, el caso de las “universidades emprendedoras”.
El concepto tiene diversas fuentes intelectuales que convergen en un mismo modelo de relaciones económicas: el capitalismo. Ahora pon el enfoque que quieras: el desarrollo local, el desarrollo social, el desarrollo económico apuntalado por el desarrollo tecnológico, la consolidación del poder y la influencia política.
En fácil: comercializan las ideas con las que se crea valor en la sociedad.
Todos de acuerdo. Pero, hubo un problema: la evolución hacia el modelo de “universidad emprendedora” implicó una disrupción de los “valores” y la estratificación de la “jerarquía académica” de la rígida universidad medieval. En principio, existieron fuertes resistencias en el seno de la propia cultura organizacional cuidadosamente apañada por el poder universitario que vio amenazado sus privilegios por la “contaminación” que supone la convivencia con las empresas privadas y el gobierno político.
No obstante, las cosas que comenzaron por una “moda cool” (— “¡qué guay ahora transferimos patentes y somos emprendedores!”), pronto pasaron a un modelo en el que el conocimiento y el capital abandonaron sus tradicionales relaciones lineales (“extensión universitaria”) y se articularon (“vinculación universidad-empresa”) preparando nutritivos y sabrosos platos de “arroz primavera” (siguiendo con los términos de la metáfora) que todos disfrutan con una proporción de beneficios razonablemente distribuidos.
Ese modelo adoptó diferentes formas, dependiendo las características institucionales de las universidades y las empresas vinculadas, y sus respectivos contextos socioculturales, económicos, políticos y tecnológicos.
El más “popular” de estos modelos fue el llamado “triple hélice” en donde, además de la universidad como creadora y proveedora de conocimiento y la empresa creadora del valor, participa el gobierno como promotor financiero de la innovación y regulador de las normas de transacción (otra vez Etzkowitz).
Cuando el concepto llegó a las Universidades chinas, éstas arrojaron el plato de arroz primavera al suelo y lo volvieron a organizar de una forma más eficiente.
La estructura de la clásica “triple hélice” supone la separación de “misiones” que se integran a través de un proceso. Los que tienen el conocimiento sobre cómo crear conocimiento, los que tienen el conocimiento sobre cómo poner en valor ideas que sin “el mercado” seguirían siendo un paper publicado en una revista científica, y los que disponen de los fondos y las normas para que el encuentro sea posible y se traduzca en una “mejora” de las que todos, también “el mercado”, toma beneficios.
El modelo “traducido” al chino de la triple hélice va más allá. La universidad puede ser, además de la creadora del conocimiento, la empresa que lo comercializa sin que ello implique perder su naturaleza académica.
No queda tan claro dónde está el límite entre la “I+D” y “el negocio”, y no deberíamos preocuparnos por eso.
Lo importante es que cuando una universidad logra un “perfil emprendedor”, como un modelo de gestión de sus capacidades para crear y transferir conocimientos: sea capaz de crear el valor mediante sus transacciones en/con el mercado.
Esta es la forma en como los asiáticos resolvieron el rearmado del plato de arroz primavera, cada vez mejor adoptado en el mundo occidental: la transición académica puramente cognitiva dedicada a la I+D, a un modelo en el que también coexiste la figura del “emprendedor académico” con una orientación claramente empresarial dedicado a los negocios.
Ejemplos “Made in Argentina”:
Video Caso de Estudio
Interesante experiencia. Definitivamente el saber acompañado de la experiencia, es un paso firme para el alcance de ideales.
Mario, la gran mayoría de los emprendimientos nacen de crisis y por ende de un proceso de mejoras conducentes a un sendero de crecimiento y desarrollo que implica el uso de conocimientos y de habilidades para mejorar. Pero muy en el fondo, todo nace del pensamiento.
En este sentido quisiera hacerte dos preguntas. 1. ¿Cómo y/o cuál es la fuerza (energía) del espíritu emprendedor?, ¿o su movimiento es solo a través del pensamiento? 2. ¿Qué se produce primero para satisfacer un deseo, el interés o la intención?
Estimado Mario, qué interesante tu artículo, que buena metáfora. Muy clara la forma en que describes la diferencia entre extensión y vinculación. Gracias!
Gracias Analía! En rigor, la profunda diferencia (en su significado y en su valor) entre «extensión» y «vinculación» universitaria yo la he aprendido en la práctica cuando trabajé en temas de sensibilización sobre la cultura emprendedora en el «Programa de Vinculación Tecnológica en las Universidades», dentro de la Secretaría de Políticas Universitarias del Ministerio de Educación de Argentina a mediados de la década de 1990; creado y dirigido por Conrado González.
Precisamente, Conrado, fue quien impulsó este concepto en Argentina y aquel programa había sido creado para generar un cambio actitudinal y la creación de competencias profesionales de los «Secretarios de Extensión» para que se reconvirtieran en «Responsables de Vinculación». Significó un cambio estructural y cultural muy innovador que sigue dando buenos resultados.
España tiene una valiosa experiencia en este tema. Pero siempre parece «insuficiente» ( mejor 🙂 así no damos oportunidad al «conformismo» y la complacencia).